Soy Antoni Fernández i Brugués
Ingeniero mecánico · 21 años en operaciones industriales · Conferenciante
Formador y conferenciante en liderazgo y comunicación, y experto en World Class Manufacturing —Lean Manufacturing y Supply Chain & Customer Service— con trayectoria directiva en entornos industriales de alta exigencia. He sido responsable mundial de estos dos pilares y director de operaciones en Armacell.
Hoy ayudo a directivos y responsables de equipo a tomar mejores decisiones, comunicarse con mayor claridad y generar autonomía real, combinando rigor operativo y liderazgo humano para que el cambio sea aplicable desde el primer día.
De ingeniero de procesos a director de operaciones
Once años dentro de una multinacional industrial antes de acompañar a otras empresas desde fuera.
Ingeniería de procesos y dirección de producción
Armacell Iberia · Begur
- Responsabilidad sobre la ingeniería de procesos y la producción.
- Despliegue de métodos Lean y diseño de layouts eficientes.
Responsable mundial de dos pilares del sistema World Class
Armacell GmbH · corporativo
- Definición, formación e implementación mundial de los pilares de Lean Manufacturing y de Logistics, Supply Chain & Customer Service en las plantas del grupo.
- Responsable de los layouts de las nuevas plantas y de las nuevas líneas.
- Auditor del sistema World Class: auditorías completas de planta, técnicas y directivas, en Corea del Sur, Estados Unidos, China y Tailandia.
Director de operaciones
Armacell Iberia · Begur / Palafrugell
- Dirección de Producción, Supply Chain, I+D, Calidad y Mantenimiento.
- De una situación de pre–cierre a nivel BRONCE en World Class Manufacturing en dos años.
- Primera planta del grupo en sumar 23 puntos en una sola auditoría.
- Pilotaje de una inversión de 3 M€ para una nueva línea de polietileno.
Consultor, formador y conferenciante
AFiB · proyectos internacionales
- Proyectos de consultoría en colaboración con New Value Group, firma de referencia para el grupo FCA.
- Programas de liderazgo y pilares operativos en México, Dinamarca, Suiza y Singapur.
- Mentoría ejecutiva para CEOs y comités de dirección.
Lo que he puesto en marcha
Plantas diseñadas desde cero, traslados completos, líneas nuevas y programas de liderazgo. Sobre el terreno, no en un despacho.
Diseño y arranque de plantas desde cero
Layout de líneas y almacenes, flujo de materiales y puesta en marcha. También cierres de planta con traslado completo de la producción e integración logística del almacén antiguo en la planta receptora.
Flujo de materiales, logística interna y stocks
Milk run interno y de proveedor directo a línea, waterspider en planta, kanban y heijunka, rediseño de almacenes y reducción del stock a pie de línea y de los días de inventario.
Una línea nueva de polietileno, de diseño a producción
Pilotaje del proyecto desde la fase de diseño hasta producir con la eficiencia objetivo al 100 %, cumpliendo plazos e indicadores técnicos.
De Nueva Jersey a Tijuana
Traslado completo de una planta y implantación del sistema de liderazgo y de los pilares World Class: seguridad, calidad, Lean, logística, mantenimiento y cost deployment.
Programas de liderazgo y mejora continua
Desde el comité de dirección hasta los equipos de planta, combinando el método Barrett de cultura y valores con doce módulos propios de liderazgo transformador.
Auditor del sistema World Class
Auditoría de la planta entera —los diez pilares técnicos y los diez directivos—, no solo de los dos que dirigía. Una de las plantas auditadas alcanzó el nivel bronce.
Pymes e industria en casa
Diagnósticos operativos, semanas Kaizen y acompañamiento de comités de dirección en empresas industriales y de servicios.
Proyectos Lean en plantas de EE. UU., Alemania y Polonia.
Reducción del WIP mediante milk run y flujo de materiales.
Rediseño del abastecimiento y kanban con proveedores.
Proyecto SMED en el cambio de cabezal de una línea.
Para situarlo: en una auditoría normal se suma un punto, y hay auditorías en las que se pierden. Para alcanzar el nivel Bronce hacen falta 40. La planta que dirigía fue la primera de todo el grupo en conseguirlo, con el trabajo que hizo el equipo.
El trabajo se hace con las personas que después tienen que sostenerlo.
Producción, calidad, mantenimiento y logística en la misma mesa, cinco días.
Fotografías de proyectos reales. Caras cubiertas por privacidad y contenido de cliente difuminado por confidencialidad.
Qué domino del World Class Manufacturing
El World Class no es una herramienta suelta: son veinte pilares. Dos los he dirigido a nivel mundial. El resto los he auditado —y como director industrial, también me los han auditado a mí.
Mis dos pilares
Fui responsable mundial de definirlos, formarlos e implantarlos en las plantas del grupo.
Organización del puesto y 5S, estándares de trabajo, eliminación de desperdicio y de carga ergonómica, SMED y reducción de tiempos de cambio, resolución estructurada de problemas y semanas Kaizen. Hasta el paso 5 del sistema.
Flujo de materiales de planta, milk run interno y de proveedor directo a línea, waterspider, kanban y heijunka, diseño de almacenes, gestión de stocks y días de inventario, y definición de la visión de servicio al cliente.
Son los dos pilares donde nace el flujo: cómo se trabaja en el puesto y cómo se mueve el material. La mayoría de los cuellos de botella de una planta viven en uno de los dos, y casi nunca en el que la empresa cree.
Los diez pilares técnicos
Ningún pilar funciona solo. Como auditor del sistema he evaluado plantas enteras, pilar por pilar, en Corea del Sur, Estados Unidos y China.
Compromiso de la dirección, claridad de objetivos, hoja de ruta, asignación de personas cualificadas, implicación de la organización, competencia hacia la mejora, tiempo y presupuesto, nivel de detalle, nivel de expansión y motivación de los operarios. Son los que distinguen una transformación real de una cosmética.
Estos los he auditado en otras plantas —y los he vivido desde el otro lado. Como director industrial, el auditado era yo.
He estado en las dos sillas: sé qué mira un auditor y sé lo que cuesta de verdad sostenerlo cada día. Por eso un diagnóstico no se queda en una línea de producción: se mira la planta entera y dónde está realmente el cuello de botella.
Por qué dirijo de otra manera
Tras años dirigiendo equipos industriales, sentí la necesidad de un cambio profundo. Emprendí un viaje hacia el autoliderazgo, buscando un equilibrio entre mente, cuerpo y alma. Este proceso me transformó a mí y me dio la claridad para acompañar a líderes y organizaciones que buscan una evolución real, más allá de los resultados inmediatos.
Vivo lo que enseño: cuido de mi mente y mi cuerpo a través de la meditación, la nutrición y el ejercicio. Este compromiso personal no solo me permite estar en paz, sino que también lo aplico en mi trabajo con líderes y organizaciones.
Liderar equipos empieza por la coherencia entre lo que piensas, dices y haces.
Antoni Fernández i Brugués
Dónde me he formado
Ingeniería y dirección de plantas por un lado; liderazgo, cultura y oratoria por el otro.
Dos caminos, la misma persona
Trabajo con organizaciones y trabajo con personas. Elige por dónde te va mejor entrar.
Operaciones, liderazgo y dirección
Lean Manufacturing y World Class, programas de liderazgo para mandos y comités, y mentoría para quien dirige. También conferencias y talleres.
¿Hablamos?
Una conversación, no una propuesta de treinta páginas. Si no encaja, te lo digo.